项目经验教训总结

项目经验教训总结 篇1

前言：

一个成功的项目管理必须有完善而且可行的管理制度，有合理的办事流程，有各类切合实际的预案及措施，有执行力强的项目管理人员，安全、质量能标准化（有各类标准化手册）。如果项目做到这些，项目经理的手机可以不用，现场办公室可以不来。余世维的管理讲座视频很好，建议自己学习。

对管理人员：管理人员配置要满足现场情况，一般单体工程土建需要4人（三大工长+1名质检员）才能做好创样板工地的各方面要求，或者每人一栋楼，分工不宜经常变换。必须从开工就按中建股份项目管理手册、八局项目管理手册及青岛公司项目管理手册严格进行标准化管理，从开工就按管理手册实施的工程绝对能达到公司样板工程。项目开工前对所有人员强调项目人员必须做到项目管理手册全部内容，磨刀不误砍柴工。白天80%上班时间在现场全程跟踪、检查、学习，每天晚上做好工作日志，技术复核资料，并提前做好第二天的验收资料，充分熟悉第二天的工作内容。

对施工队伍：一般邀请两家队伍，投标前先在现场施工一间暴露所有工序的样板间，质量好的作为主体阶段样板间，差的隐蔽作为装修阶段样板间，这样能催促所有材料提前定。每一道工序都要有样板参考。

知识渊博水平高才有威信。总工必须组织项目学习图集、规范及方案、交底，全员知道怎么做，怎么管。前提是总工必须懂得多才能教的多，指导的多。

一、投标阶段：

1、调查清楚水源点及管径、电源点及容量；（直接影响工程施工及措施费，西苑医院项目提前提出电容量不够用，3个月后才解决）

2、高空电线、四周居民楼高度及距离；（主要考虑塔吊布置，避开建筑物）

3、运输路线及交通状况了解；考虑大门设置、出土马道设置；（方便运输）

4、排污井分布情况；考虑临建厕所、食堂布置及雨水排污管线布置；（总平图）

5、勘察现场必须书面要求提供穿道路的、四周环境的及基坑内的地下管线图（考虑管线保护及开挖时地下障碍物、废旧管道影响）

6、投标方案一定要可行，请有施工经验的人参与投标，充分考虑实际施工中的变更进行不平衡报价；（结算时按投标施组算措施费）

二、临建建设阶段：

1、总体规划要合理：宿舍楼尽量集中，管理人员宿舍及办公区设置单独小院；厕所与食堂分开距离符合规范要求，食堂必须为一层房屋（房间布局须按要求设置），降水管引至厕所冲水，有条件设一个蓄水池兼消防水池；施工区与办公区、宿舍区等用围挡板隔开；大门口必须设冲洗池，循环用水，排水沟不宜深，不宜宽，坡度合理。化粪池、隔油池位置合理，利用自然坡度排污水，避免提升泵。

2一般钢筋加工场25m长，15m宽，考虑无齿锯切割钢筋头位置，设置防砸棚；封闭木工加工棚10m长，6m宽，分内外间，内间放置丝杆等材料，外间加工棚；仓库10m长，6m宽，分内外间，内间住保管员，外间仓库；养护室6m长，3m宽，分内外间，外间操作间，办公桌整理台帐等资料，设置冷暖空调。

3、道路硬化前一定要控制标高，严格控制硬化厚度，一定要夯实基层，可以有效控制下沉、压裂等问题；

4、板房平面图详细规划，搭设要做详细的技术交底，立柱垂直度一定在过程中及时检查，偏差大时及时调整。四周地梁可以下挖浇筑，省去房心回填，但要保证地面高于道路50mm。

5、设多台塔吊时保证吊重2吨交圈，钢筋加工场塔吊吊重2吨全覆盖；塔吊基础方案提前定，提前做，能在外面不设里面，方便安拆，少穿楼板。塔吊一定要看到实物才放心。

6、基坑围挡直接设置基坑边线2.5m处，防护搭设一步到位，从根源杜绝基坑边堆放重物。防护与基坑边范围用每次剩余的混凝土硬化50mm厚。

7、四周围挡不低于2m，搭设一定要美观、结实，铁皮厚度不低于0.8mm。砌筑3皮砖基础，每3m设置一个角钢单元，6块挡板焊接平齐。按CI要求刷漆。建议一部分墙体砌砖，里侧可以做宣传质量知识和每日施工动态等，代替一部分宣传栏。

8、平面布置除了7板1图外，设置宣传栏、阅报栏、公示栏（工人工资发放等）、曝光栏、每日重大危险源公示栏、每日各段施工动态栏、长城杯标准牌、工程工艺做法上墙。

9、公司要求混凝土按照小票结算，在开工前就考虑挖坑放置地泵，地泵进料口略高于地面，可方便料斗测量搅拌站混凝土是否足方。设置一部半埋式地泵就足以威慑搅拌站足方供应混凝土。

三、工程实施阶段：

工程开工前必须详细策划可行的实施方案和成本计划，最好用3D或者BIM做出模型图，从挖土开始详细演示工程进展直到完工，可以提前发现所有问题并加以解决。图纸会审前让劳务队伍放样人员看图纸、提问题。

（一）同时进行提醒质量监督备案、安全监督备案、人防监督备案、节能材料与散装水泥备查表、档案馆备案等。

（二）分项方案实施

1、土方、护坡

1）支护桩到顶，先打桩，产生的水泥浆及桩身土由打桩单位外运，单独报价，如桩不到顶，合同中不提此事情，默认由土方单位外运。在土方合同里包含桩身土外运，考虑到综合单价中。坑底排水措施（排水沟加砾石、集水坑等，在挖土时考虑位置）一定要实施，合同约定此内容，但不要单独报价。有护坡桩时工作面要放大到1000mm，甚至更大（图纸会审时让设计院改可以要到工程量）。

2）基坑开挖阶段，安全防护包含在护坡合同里，防护距离坑边2m，设置时一步到位，

直到土方回填。排水沟最好远离基坑边，排水沟的水长时间渗漏后果也很严重。（土建合同里包含接收前期围挡）。

3）汽车坡道后开挖时，护坡合同范围增加包括肥槽回填部位。土钉墙压边800mm。

4）土方开挖合同明确按照开挖方案分步开挖施工，配合土建队清槽；边坡有异常、护坡需要时或者基坑内施工需要时，挖掘机无条件配合，费用含在综合单价中。

2、护坡出现砂层时不宜长时间暴露，可以先抹一层水泥浆再掏锚杆洞。有效避免砂层脱落。

3、卵石层需要用水锚杆时，水锚杆的水6m3/h，水量很大，必须有组织排出基坑（施工时必须落实，否则清槽阶段很麻烦），招标报价中完善排水方案。

4、雨季施工方案一定要落实，水泵、沙袋、雨具等准备好。最好参加防汛预案演练，未雨绸缪成本最低。（消防预案演练，摔伤应急预案演练也是必须的，309是合作医院）

（二）结构阶段：

地下二层外墙绝对不允许有穿墙管，图纸会审时安装人员必须核实是否存在？如果有，必须改掉。后期防水是薄弱环节，而且渗水处理代价很大。

框架结构，如果首层还有回填土，地下室外墙必须吊模或者二次施工到室外地坪，留出防水卷材收头用的凹槽。

从开始就禁止施工队点焊主筋，禁止私自切割钢筋，否则最后无法控制现场钢筋点焊和切割，每个工程都发生此现象。要求施工队进场缴纳押金，以便于违规后扣除罚款。（罚款不是目的，但是必须的）

附属结构（地下连廊、汽车坡道等）与主体结构连接处的中埋式止水带要特别强调保护好，避免损坏，如果暴露时间经过雨季，还是直接用砖砌死保险，一方面防止雨水倒灌，另一方面保护好止水带。如果止水带损坏，漏水处理很复杂，代价很高。

测量控制是重点，尤其是钢结构工程，一旦出问题就是大问题，平面位置和标高都要控制重点监控，建筑物整体垂直度每层都要监测，如果整体偏移会影响整个机电安装、电梯、装修等，出现问题付出的代价太大。

脚手架、模板及支架是重点监控对象，如果出现问题就是群死群伤的重大事件，必须严格按照方案交底进行施工、检查。尤其是水平剪刀撑、竖向剪刀撑等构造措施一般都是施工队不愿意增加的项目。有空心楼板工程必须考虑空心板破损后的荷载，大钢模必须检查支腿牢固与否，竹胶板模板检查斜撑及对拉螺栓等重大安全隐患。

项目经验教训总结 篇2

忙碌中20xx年即将过去，在过去充实的一年中心里感触颇多，借此机会向各位领导及同仁汇报一下项目部20xx年工程建设工作总结及20xx年工作思路，请给予帮助指导。

一部分20xx年工作总结

一、各项指标完成情况

（一）开工建设指标根据

公司20xx年度加油站、油库维修改造计划，一批二批维修改

造工程已经开工建设并陆续完成结算工作。

（二）工程质量控制

在本年度工程开工建设的项目中，各项目工程质量都在山东公司管理规定要求下持续改进，在施工单位例会中总结学习施工过程中的问题及经验，避免问题重复出现。对省公司开会中屡次提出的作业中出现的低级错误高度重视，要求管理人员定期自检，施工单位进行内部考核，杜绝问题的发生。

（三）工程进度管理

合理安排施工人员及各工序的交叉作业。保证重点，兼顾满足连续、均衡施工要求；满足生产工艺要求；认真考虑施工总进度计划对施工总平面空间布置的影响；全面考虑各种条件的限制。对于关键工序要实行“三优先”并有切实的监控措施。即优先安排骨干施工管理人员，优先供应机具、材料、构配件，优先保证资金和必要时进行工序认可、评定和实施监控。

（四）安全文明施工

为加强项目部在施工中规范化管理，不断提高施工管理水平，提高文明施工标准，促进现场文明施工，改善施工环境，使施工管理逐步走向科学化、规范化，推动企业施工管理向深层次发展。实现科学、规范、安全和文明的管理目标，不断提高经济效益。项目开工前认真做好施工组织设计，按照规定要求审批，并在施工组织设计中明确文明施工的规划、组织体系、职责、绘制总体平面布置图和形象进度计划表。认真分析施工过程中可能出现的安全问题，有效的辨别风险因素，及时作出指导避免安全事故的发生。在本年度施工过程中无安全事故发生。

二、存在主要问题

项目管理水平有待提高

质量控制方法手段需要改进质量是公司发展的基础，在过去的一年中质量控制还存在许多不足，质量控制的管理思路不太清晰，质量控制种点不突出；质量控制的手段单一，没有形成全过程的把控体系；各质量控制主体的`作用没有全部发挥出来。

20xx年的进度控制管理不是很好，主要体现在进度控制计划的制定存在很多不合理的地方，进度计划的执行过程中控制不严格，对于存在的问题处理不及时导致工程进度与计划脱离，工程前期规划设计考虑不周。

安全文明施工控制安全

文明施工是企业的一面镜子，在过去的一年中安全文明施工管理没有做好，主要是工程部对安全文明施工的重视程度不够，缺乏明确的目标。

协调管理能力应加强管理

协调能力对项目部工程进展的影响很大，目前我们项目部管理人员与建设单位、监理单位、设计单位的沟通能力还需要进一步提升，特别是在调动合作单位的积极性方面和问题的预见性方面需要加强。

二部分20xx年工作计划

20xx年的工作让我们认识到工作的不足，20xx年我们面临的任务更加艰巨。要求我们“早谋划、坚决执行、及时总结”极力推进工程管理精细化的工作进展。

一、主要工作思路

在20xx年的工作中工程项目部将“以山东公司建设管理办法为导向，以工程项目施工管理为重点，施工质量、施工资料不放，以加强工程项目部职能建设为保障，确保项目部工程管理精细化目标的实现”。

二、主要经营管理指标

1、工程质量合格率100%，质量通病控制目标不低于公司要求，现场资料与施工进度同步完善；

2、进度控制目标，关键节点按时完成率95%以上，竣工目标市现率100%；

3、安全文明施工目标，现场达到山东公司文明工地标准；

4、合同管理目标，合同交底100%，合同甲方评价 100%；

三、加强工程项目部职能建设、提高项目部员工素质及管理水平

1、合理调整组织构架、明确岗位职责及工作目标结合项目的情况及时调整工程部组织构架，并明确各个岗位职责，对项目部主管签订业绩责任书，使每个人明确工作的目标，便于推进工作的进展。

2、推进制度建设和规范化管理工作、提高工作效率根据员工情况结合工程进展，对新员工要求制度必须全部培训一遍；老员工组织不少于2次/人/月的管理制度和专业知识的培训，使员工明确工作如何开展，并通过定期检查，及时掌握制度的执行情况。根据工程的特点对于公司制度的空白处制定专项的作业指导书，使每个管理人员知道如何进行操作，用规范统一的行动加快工作步伐。

项目经验教训总结 篇3

4月28日上午，公司桥梁改建和桥梁新建项目经验教训总结会在公司会议室召开，公司总经理汪云峰，副总经理韩家武、吴红波，总工程师李孝林及各部门、各项目部负责人参加会议。会议由汪云峰总经理主持。

本次会议的议题为：一是对刚刚结束的桥梁新建、改建项目管理过程中存在的问题进行总结分析，为今后类似项目的实施提供管理经验；二是针对公司目前所处的外部竞争环境，进一步提高公司各职能部门的管理水平，降低企业管理成本，适应市场竞争和企业发展的需求。

会议首先听取了桥梁新建、改建项目负责人对项目实施过程中存在问题的汇报，并对今后改进方向达成如下共识：建立项目风险防范控制体系，从经营投标阶段开始做好各项风险分析和管理控制工作；建立健全的项目策划制度，在项目实施前期做好项目人员配备、材料采购、机械设备使用、安全质量进度成本控制等各项管理工作的策划，保证项目实施的可控性、科学性；严格施工组织计划和施工方案上报制度；加强项目安全管理，提高项目全员安全意识，进一步健全人员岗前培训及各级安全交底制度；完善岗位责任制度，实行目标责任考核，加强对项目成本的.管理与控制；建立合作单位登记及资信等级分类制度，维持长期稳定的合作单位，确保工程的质量、安全和进度；加强项目部与公司后勤职能部门的沟通与协调，各职能部门要实际深入到项目各阶段的管理，做好各项服务工作；项目各项工作的开展要做到有据可依，公司综合部负责为各项目部提供所需的各项制度、流程等相关文字资料。

会上，公司各职能部门结合部门管理职能，检讨了管理中存在的不足及改进的措施，汪总做了相关指示：综合管理部在制定项目经理岗位职责的基础上，进一步明确项目人员岗位职责，并做好人员调动、离职交接工作；项目每月资金计划拨付款项要做到专款专用，不得挪用；财务部要根据目前财务管理工作中存在的问题，尽快制定和完善相关的流程和制度，制度中应有具体的奖惩措施，其中项目出纳为项目财务管理工作的直接责任人，项目经理为主要责任人；

项目资金计划拨付表会签过程中，各部门要做到权利义务对等，对签字同意或者不同意拨付的款项给出具体原因，以帮助项目部进行改进；材料管理工作要加强材料过程控制，完善材料管理手续，降低材料使用中的损耗和消耗，减少库存资金的占用；审计部门要做好过程审计工作，及时发现项目管理中存在的问题。

会上，公司副总经理韩家武、吴红波，总工程师李孝林根据公司目前所处的阶段及管理中存在的问题，分别从加强基础管理和制度建设、健全项目策划制度、加强公司质量安全管理和人员培训等方面作了发言，并指出，问题是企业发展的着力点，是工作的方向，正视和解决问题是企业前进的动力，只有不断发现问题、认识问题、解决问题，企业才能得到持续不断的发展。

会议最后，公司总经理汪云峰要求各职能部门要根据会议讨论的内容，结合公司及项目实际情况，于五月份完成公司现有制度的修订和完善工作，并确保各项管理制度的适应性、有效性、可操作性。

项目经验教训总结 篇4

在20xx年工作中，xxxx居住区一期公建工程项目经理部在建筑工程总承包部的正确领导下，坚持贯彻落实“营造健康环境、创建精美工程、提供满意服务”的管理方针，以“踏一方热土、创一方信誉、育一批人才、开拓一方市场、扬城建美名”为行动指南，结合本工程的实际情况，从总承包管理、生产经营、安全文明施工、社会关系等全方面入手，努力克服现场管理力量不足，积极组织施工生产，协调各方面的社会关系，努力完成各项生产经营指标，全面提升项目部的管理水平，各个方面均取得一定成绩。

一、工程概况

xx片居住区一期公建工程位于xx市xx路与秋涛路交叉路口东南侧。建筑用地面积13250m2，建筑占地面积4261m2，建筑面积84595m2(其中：地下室面积20505m2，地上部分面积64090m2)，建筑密度32%，容积率4.83。结构类型为框架剪力墙结构，工程分为A、B、C三栋塔楼，地下室局部3层，地下室平均开挖深度10.45m，地上分别为20层、21层、22层(其中：地下室、一至五层裙房连为一体)，建筑高度分别为69.55m、72.95m、76.35m，工程造价1.28亿元，合同工期720天(以开工报告时间为起始时间)。

本工程建筑功能集商业、宾馆、办公于一体，防火等级一级，防水等级二级，抗震设防烈度为6度，地下人防按6级平战结合设防，人防面积4322m2。

建设单位：xx市xx区近江小区建设工程指挥部

施工单位：xx城建集团有限责任公司(与xx德顺建设工程有限公司合作)

监理单位：xx方达工程管理有限公司

设计单位：xx哲华建筑设计事务所

二、工程进展及主要经济技术指标完成情况

1、施工产值完成情况。预计全年完成施工产值4682万元，完成年度计划3800万元的123%；累计完成施工产值5638万元，完成合同造价1.2839亿元的43.9%。

2、业主工程款支付情况。按照合同约定支付完成产值90%的工程款，业主应付工程款4213万元，扣除甲供钢材款1503万元，应付工程款2710万元，实际支付工程款2582万元，欠付工程款128万元，工程款回收率95.3%。

3、上交总部管理费情况。按照完成施工产值及合同付款比例应交管理费76万元，本年度上交总部管理费70万元，累计上交管理费80万元，管理费上交率105%。

4、工程形象部位进展情况。

A#:完成地上一层主体结构；

B#:完成主体结构±0.00；

C#:完成地上一层主体结构。

5、安全生产及文明施工情况。无因工死亡、重伤及机械事故发生；施工现场文明施工情况良好，多次受到市质量安全监督站、业主的好评。

6、治安、保卫、交通、消防工作情况。治安、保卫、交通、消防工作良好，无交通安全事故发生，无盗窃、火灾事故发生，无酗酒、打架斗殴现象发生，无食物中毒和煤气中毒发生，无违法犯罪刑事案件发生。

三、积极组织施工生产，加速施工进程

1、积极组织基坑围护桩施工。春节后，项目部投入三轴水泥搅拌桩机两台、汽车吊两台、挖土机两台、搅拌机两台，积极组织工法桩施工，在4月30日前完成三轴水泥搅拌桩(3Φ850＠600)21695m，内插H700x300x13x24型钢3200吨。

2、加速土方开挖施工进度。4月份至7月份，项目部投入挖土机5台，拉土车辆30余台，在夜间无法施工的情况下，平均每日完成土方开挖量20xx立方以上，土方施工进度较快，对整体施工进度起到很大促进作用。

3、加强劳动力的投入及使用管理。在地下室结构施工中，组织钢筋工80余人，木工120余人，砼工20余人，其他工种60余人，积极推进地下室结构施工进程，终于在年末完成地下室结构施工，保证了深基坑的稳定与安全。地下室结构计划施工时间9个月，实际施工时间7个月，节约围护桩型钢租赁费200万元。

四、加强工程质量与安全文明施工管理

项目部始终坚持“安全第一，预防为主”的指导思想，以“踏一方热土，扬xx城建集团美名”为行动指南，把安全文明施工管理放在重要位置，制定系统的安全文明施工管理办法，认真开展“文明施工区、文明办公区、文明生活区”建设。针对本工程周边环境复杂，南面距基坑10米为望xx园住宅楼、北面距基坑20米为城区主干道秋涛路、东面距离基坑20米为99客栈，本工程基坑开挖深度10.45米深基坑，地处钱塘江老河道，地下乌木、飘石等障碍物较多，对本工程的基坑安全管理带来较大难度，吸取地铁xx站质量事故、地铁xx湖站重xx全事故、xx房屋倒塌重xx全质量事故的深刻教训，结合本工程的实际情况，把深基坑的稳定与安全管理放在第一位。截止今日，基坑稳定得到较好控制，无重xx全隐患发生。与此同时，加强临时用电、垂直运输、临边防护等日常安全管理，具体采取了如下安全文明施工管理措施：

1、按照基坑围护(工法桩)设计要求及施工工艺，严格控制工法桩施工质量。本工程基坑围护采用三轴水泥搅拌桩(3Φ850＠600)内插H700x300x13x24型钢，为了确保工法桩成桩质量满足设计要求(水泥参量22%+3%膨润土)，项目部管理人员坚持每天坚守施工现场，对专业分包单位xxxx建筑工程公司现场管理人员及操作工人耐心讲解工法桩质量对基坑安全的重要性，并随时抽检水泥浆搅拌机的水泥参量，坚持每天夜间巡查现场情况，对长期坚守施工现场的xx公司管理人员及工人给予充分的肯定和鼓励，得到xxxx公司的充分理解和信任，总分包关系团结和谐，施工氛围良好，确保了搅拌桩施工质量。与此同时，严格控制H700x300x13x24型钢的焊缝质量，对于焊缝质量执行钢结构验收规范(探伤)，每根型钢焊缝数量控制在3条及3条以下，相邻型钢错缝1米以上，西侧、北侧搅拌桩长度控制在19.9米±20cm米、型钢长度控制在19.40米±20cm，东侧、南侧搅拌桩长度控制在25米±20cm，型钢长度控制在22.5米±20cm，对于个别长度不足的型钢及时要求分包单位退场，确保了工法桩施工质量。

2、按照施工方案严格控制压顶梁与型钢之间的隔离。经过专家讨论通过的基坑围护施工方案压顶梁与型钢之间采用单层油毡隔离，在09年6月5日下午20轴—28轴压顶梁砼浇注过程中，围护单位xx公司突然改用油毡内再加2cm泡沫板隔离型钢与压顶梁，我方管理人员立即通知监理一同到现场解决问题，在监理逃避现场矛盾的情况下，立即通知甲方项目代表、xx公司项目经理到现场，要求xx公司立即安排人员取出泡沫板，确保型钢与压顶梁之间的紧密连接，避免工法桩位移而发生基坑位移。

3、严格控制第xx水平支撑围令拉结筋与型钢之间的焊接质量。本工程第xx水平支撑位于-8.35米，支撑梁与搅拌桩之间沿基坑内侧设立850cm×850cm×595.65米围令，总重量达1076吨，围令与搅拌桩每根型钢之间焊接两根Φ25钢筋，为了确保930根型钢的1860余条焊缝承受围令1076吨的自重，项目部把焊接质量作为安全工作的重点，对钢筋班组负责人、现场焊工多次说明拉筋焊接质量的重要性，并坚持每天随时巡查焊接质量，对于1800余条焊缝质量基本上全部普查，对于个别焊缝不饱满、焊缝长度不够，立即要求焊工做补焊处理，对中途进场的焊工必须先进行试焊，对于不能满足焊接质量的`，要求立即更换，确保了围令钢筋的焊接质量。

4、加强基坑开挖过程中基坑壁观察，及时处理漏水问题。7月中旬，基坑开挖至基坑底部，项目部加强了基坑壁巡查。在7月17日早上5点40分，发现钢筋加工场一侧(基坑西侧)中部-9.5米深处开始漏水，立即通知xx公司相关人员赶到现场，至7点左右，xx公司补漏失败、漏水失控，不得不采取回填处理。并于当天上午9点邀请设计、甲方相关人员召开补漏专题会，我方、业主、监理均要求在坑外采取高压旋喷桩补漏，但xx公司坚持在坑内补漏，设计最终同意了xx公司意见。xx公司于7月18日下午5点、7月20日晚上9点两次坑内补漏失败，7月22日早上大暴雨后，坑外水位升高、压力加大穿透基坑底部导致从坑底涌水，7月23日xx公司最终不得不采取坑外高压旋喷桩补漏，最终解决此处漏水。

5、加强传力带施工质量控制。本工程底板标高-9.75米，底板与周边搅拌桩之间设立30cm厚C30素砼传力带，为确保传力带施工质量，保证传力带厚度，项目部严格控制传力带下底回填土标高，并彻底清理搅拌桩之间的松散砂土，确保传力带平均厚度达到40cm，并使传力带与搅拌桩之间紧密连接。

6、加强周边建筑物沉降观测。在业主选定xx哲华建筑设计事务所、xx市房屋鉴定所作为第三方周边建筑监测单位的同时，项目部成立自己的监测小组，并坚持每天早、晚一次巡查周边建筑物、道路的地表情况，防止意外情况的发生。

7、加强进场队伍的入场教育。针对本工程基坑围护的重要性和现场环境的实际情况，加强了对工人的安全意识、施工质量意识、文明施工意识教育，特别要求分包单位xxxx建筑工程有限公司保证原材料质量与用量，以保证基坑围护施工质量，确保围护结构施工安全。对存在重xx全隐患的施工班组--破碎班组进行多次安全教育，积极预防基础桩、支撑梁破除过程中的施工安全。

8、与所有的分包单位签xx全文明施工协议书，明确双方责任。民工入场后，由安全管理部门组织安全文明施工及环境管理考试，考试不合格者不能上岗。同时，项目部与所有进场班组、工人均签订安全责任书，明确相互的责任与义务。

9、加强文明施工管理，严格作息时间，避免民扰施工的再次发生。为了减少施工扰民，项目部主动与周边居委会取得联系，广泛听取周边居民对降低施工噪音、控制扬尘的要求和建议，并根据周边居民的要求，把作息时间控制在早上6点30至晚上9点40分点之前，力争把施工扰民控制在最低限度，保证了施工生产的顺利进行。

10、坚持每周一次的安全大检查。项目部坚持每周星期一下午2点半对施工现场进行安全大检查，邀请业主、监理等相关人员参加，发现安全隐患当场整改落实，对当时无法整改落实的隐患，当周星期三之前必须整改到位，并于星期三下午进行复查。每周一次的安全检查效果明显，对施工现场的临边防护、临时用电、材料码放、垂直运输、机械设备安全等安全管理起到了积极的促进作用。

五、加强资金及经营管理，努力降低企业风险

1、加强资金管理。针对本工程实际情况，项目部自本年5月份以来，对基础桩、土方、围护桩、劳务费、商品砼等主要分包单位或材料供应单位实施直接资金管控，采取合作方办理委托付款手续、我方直接支付工程款的方式直接对主要分包单位付款，在一定程度上保证了资金的有效利用，保证了工程的顺利进行。

2、加强经营管理，及时办理工期及经济索赔。针对基础桩、围护桩遇到地下障碍物及莫拉克台风对施工进度的影响，项目部与合作方协商办理工期及费用索赔，及时报送索赔文件，准备在地下室结构施工完成后(即:基坑安全稳定后)与业主进行系统、全面谈判，以确保我方经济利益。

六、存在的问题

1、技术力量薄弱。合作方技术力量不足，对工程技术支持及质量管理力度不够。

2、管理人员素质普遍偏低，责任心不强，施工管理水平与集团公司相比存在一定差距，施工管理难度较大。

3、资金管理困难，合作方挪用资金150万元至今未归还，存在一定的经营风险。

4、安全管理意识淡薄，存在一定的安全风险。

项目经验教训总结 篇5

我公司一期工程建设接近尾声，在一期建设中有诸多经验教训值得在以后的工作中借鉴和。

一期工程建设设备技术参数提供较晚且不完善，造成招标工作时间长，确定后的设备参数修改较频繁。与设计院的沟通不是很及时，没有把握住工作的主动性，自己提出的技术建议给设计院后没有及时与设计院联系，并跟踪处理情况。需要与设计院加强沟通和交流。

设备供货合同签订较晚，合同生产时间短，供货比较集中，对设备生产进度等情况了解不够。监造人员不足是原因之一对设备制造的质量控制和声场季度控制比较被动。与供货厂家的沟通不是很及时。不能够很好地根据工程进度安装时间的调整而确定设备供货时间。造成部分急需安装的设备不能及时到货，而一些安装节点较晚的设备却提前到货。

设备到货及储存方面，存在巨大不足。设备到货后因人员不足，时常调动人员到其他岗位，无专人负责设备接货工作。而且设备的存储场地不足，仓储及设备职能部门沟通不足，造成设备未安装的设备管理不到位。安装单位不能卸货时，过多依靠安装单位，造成到货设备不能及时卸车，积压，不能有效控制安装单位的卸车工作。到货设备安装时查找困难。

安装质量监控。现阶段公司整体的"安装质量控制能力较弱，人员配置特别是具备相关工作经验的技术人员不足，新入职毕业生所占比例较大，工作经验不足。工程质量方面基本受控。工程需要大量有经

验的人深入现场，工程质量、进度才能受控，对安装单位的管理力度才不会被弱化。职能部门除了要监管安装工程，同时还要兼顾设备招标，合同编撰，分心于非主要业务，势必会造成主要业务的监管不足。

综合上述不足和教训，需要工程个相关部门间相互共同，勇于承担责任，团结、互助，共进退才能把封开公司建设好，才能让封开公司成为样板基地。

项目经验教训总结 篇6

每个单位或每个人在项目管理方面都有一套自己的管理体系，但我认为他们最终的项目管理目标都是一致的，那就是：不断的提升客户满意度,持久拥有满意的客户。那么我们做的项目多少能实现这一目标?如何管理项目才能达到这一目标?下面就我实施过的资产管理项目进行经验总结和分享，希望为其他项目提供思路和帮助。 为了持久拥有满意的客户，不仅仅需要我们按要求顺利完成项目工作，还需要在项目管理的各个环节进行把控，我在这里总结在项目管理过程中要重点关注以下几个方面：

1. 要与客户建立铁杆关系;

2. 制定合理、可行的项目计划;

3. 组建成熟的团队并保持良好的团队氛围;

4. 不断的对项目经验进行总结。

相信这几方面无论对哪个项目经理都是重点关注的部分，但具体如何去做、能做到什么程度是不同的，下面就我在项目实施过程中的一些做法和经验进行介绍。

与客户建立铁杆关系。我认为与客户建立友好关系是高质量完成项目的基础，那么如何才能与客户建立良好关系呢?

我们在做项目时本身就应该有意识，不要把客户仅仅定位在工作上往来的关系，要以朋友的定位来与客户相处。在与客户沟通的前几次非常重要，直接确定你在客户心中的印象，所以在与客户前期几次沟通交流时，我们要认真准备沟通资料，为客户留下良好的第一印象。

在项目过程中，我们需要经常性的与客户沟通、交流，不断的加深与客户之间的感情，同时也需要我们具有较强的业务知识和技术能力，通过这些知识和能力确定我们在客户心中的专家地位，让客户对我们所要做的事放心。

除项目上的工作事项之外，我们可以尽可能的为客户分担一些力所能及的事情，帮助他们做一些小事，这样也能让加强客户与我们之前的关系，使他们信赖我们、依赖我们。

在资产管理项目中，我就深刻体会到与客户关系的重要性。通过我较强的业务知识和技术能力，以及丰富的实施经验，使我更快的得到了财政厅资产处各位领导的信赖和认可。

在工作中与资产处的王伟东科长经常进行沟通、交流，除了帮助他解决一些资产管理工作上的问题，还常常帮助完成一些其他力所能及的小事(比如：帮助编写一个通知文件、帮助修理电脑等)，使我和王科长之间建立了铁杆的关系，也通过王科长让我与资产处其他人员的友好关系逐步加深。正是这种铁杆关系,客户在工作中也替我们考虑，共同面对工作中的困难，帮助我们解决项目中遇到的困难，这也是项目顺利完成的重要保证。

制定合理、可行的项目计划。项目成功的三大法宝是计划、计划、计划，凸显项目计划的重要性。不仅是项目管理，任何工作都需要一个良好的工作计划，只有合理、可行的计划才能保证项目的顺利进行和高质量的完成，进而提升客户的满意度。

那么应该如何制定计划呢?有的项目经理认为计划制定是不切实际的，其实不然，如果计划都不知道怎么做或觉得没有意义，那就不是一名合格的项目经理。项目计划是在项目前期根据时间、资源和各种因素进行制定的，并且需要与客户进行确认达成共识。另外，项目计划制定不仅仅需要根据实际情况，也需要有丰富的经验来支撑。

资产管理项目的计划制定也是项目顺利完成的一个要素。在项目计划制定时：第一，考虑到项目中具体工作内容、时间和资源的约束性，按照以往的工作经验制定了初步的实施计划;第二，与客户进行确认。在初步计划形成后，与客户进行沟通确认计划是否可行，从客户方考虑计划的合理性和可行性，同时也是与客户确认工作的环节，保证客户对我们每个环节工作的熟知和认可;第三，公司内部专家评审。在最终与客户敲定计划后，由公司内部项目监管组和专家对项目计划进行评审，以保证项目计划中的时间、资源和成本上达到要求，以确保项目计划的可行、合理和完整性。经过以上三个环节的确认，形成了最终的项目计划，为后期项目工作提供基线和指导，同时也能对项目的每个环节的工作进行监督，保证项目按要求、高质量的完成。

组建成熟的团队并保持良好的团队氛围。人力资源短缺一直是我们资产管理项目的一个问题，但并不是说人员充足就能保证项目的顺利完成，也不能说人员短缺肯定造成项目失败，关键还需要有成熟、成型的团队，这样才能保障项目顺利完成。那么这样的团队应该如何建立、如何管理呢?如何才能保证良好的团队氛围呢?

所以需要大量的、高质量的实施人员投入，但是吉林省没有人力资源进行投入，所以前期我们花费很大的精力进行人员招聘、团队组建和团队的管理，虽然在这方面投入了很大的工作量，但后期证明前期的投入在后期是有明显的效益的。在团队初步形成时，一方面加强人员业务、技能及工作方法的培训，制定完整的培训体系、考核体系及工作规范，保证团队成员个人能力迅速提升，尽快投入到实际工作当中;另一方面，让团队成员投入到实际工作当中，让团队成员承担一定的工作，并给予实际的工作指导，使他们找到自己工作位置的同时，在实际工作中不断加强自己的个人能力。

通过以上重点培训、建立规范和工作实践，提升了团队成员的整体实力，进而形成了一个成熟的项目团队，为项目实施提供了有效的保障。对于成熟团队的`管理，我是以身作则，保持积极、热情的工作态度去带领组员开展工作，在工作中不断在工作技能和方法上给予指导，帮助他们明确工作目标;在生活中也与他们成为兄弟，通过各种活动加强团队成员间的关系，提升团队的凝聚力。

也正因为形成这样成熟的、富有热情的团队，得到了客户的充分认可，是客户对我们的工作放心，提高了客户对我们公司的总体印象和满意度。

不断的对项目经验进行总结。项目实施不仅需要项目组成员有精通的业务知识和专业技能，还需要有丰富的经验，从项目管理角度来说，现在项目经验越来越具有指导意义和参考价值，所以我们在做完项目时需要进行经验总结，对项目过程较好的经验进行总结分享，对项目过程中的问题进行分析整理，并对项目过程文档进行整理归档，为其他项目提供参考。

资产管理项目的开展，我也是吸取了在资产管理项目的实施经验，对资产管理项目的实施提供了一定的帮助。虽然项目顺利的完成，但在项目过程中也存在很多问题和教训，但我们在项目过程和结束后，对项目的总体实施经验进行总结，对项目过程中的问题进行了详细的分析总结，即加强了项目组成员对项目管理知识和流程的掌握，又形成了可参考的过程文档和项目经验。也正因为这些过程文档和项目经验，为吉林省各市、县(区)资产管理项目的实施提供有力参考，保证了其他项目的顺利完成。所以在我们实施项目时，不仅要参考其他项目的经验和过程资产，也要对实施过的项目进行经验总结和经验分享，使我们在后期实施项目时有所依据、有所参考，保证实施项目的顺利完成。

持久拥有满意的客户。在激烈的市场竞争中，高质量的服务越发重要，持久拥有满意的客户应该是我们项目管理的最终管理目标，是企业发展壮大的基石、是防止客户流失的最大屏障、可以带来良好的口碑和树立牢固的服务品牌。在实施项目过程中我们要以此为目标，注重项目管理的每个环节，努力不断的提高客户满意度。

以上就是我根据实施项目经验总结的几个重要方面，希望为其他项目提供参考。同时也希望从其他项目学习更多的经验，以保证我们的项目越做越好，以实现持久拥有更多满意的客户。

项目经验教训总结 篇7

一个总成本花费100W的失败项目的小小反省 这个项目开始到几个月前基本暂停，总共差不多花费100人月，总成本应该也差不多是100W吧。

在几个月收获的产品只有一堆中间代码。当然，参与成员对某些技术还是有进步的。我稍微对项目作一些总结吧。要想不好了伤疤忘了疼，需要总结经验，不管是成功还是失败的经验，成功是一个模式，（失败就是反模式）。

没有开始的开始,一个噩梦的开始

前期没有任何固定的严格项目可行性分析

老板指哪儿打哪儿，就算是老板一种模糊的感觉，下属只能全力以赴了。这在我们这类企业里面应该算是很普遍的。当一次回头看，这100W算是做了一个可行性的探讨。风险管理，尤其当你使用一个有新的/先进/陌生的技术，使用一个陌生技术，风险是很多的，不管宣称它有多先进。

如果在项目初期没有进行风险的管理探讨，最后，这些风险不会凭空消失，一部分会出来，Block你的项目，毁了你前面做的工作，最后毁了你的项目。

需求，没有远景，没有边界

当项目走了很远的时候，当需求好像无穷无尽的时候。经验丰富的领导总算想起要做一个边界定义了。

如果没有一个边界，需求是做不完的，满天的麻雀，都想要抓，团队的人力物力是非常有限的，对于一个产品来说，市场也是不会等人的，必须要在规定的时间内出来的软件，才有可能成为一个成功的软件。

需求，脱离用户的需求

当需求只是凭空猜测的需求，自然会让人觉得无穷尽，因为人类想象力总还是比我们能做到的要多的。但是，这带来的可能不仅仅是没有尽头，脱离用户的需求，仿佛就是在修炼屠龙绝技。修炼出来是没有市场的。

需求，隔靴搔痒的需求

如果软件的最终用户是经过培训、积极配合软件开发过程的，这个软件的成功机率大概可以提高好几成。可惜的是，我所看到的很多一部分都不是这样的。（项目自己尚且对过程没有什么控制，谈何对用户代表做出要求呢）。我所见到的是，用户代表往往仿佛一开始就是等着验收软件，不想参与详细需求的制定，大部分都是靠需求采集人员的猜想，猜想往往和实际有差距，往往只能像挤牙膏那样从用户那里得到一些提示，或者片言只语的判断。往往是经过无数次的往返交流，需求还是雾里看花。需求采集人员在繁琐中失去耐心，索性天马行空猜测一番了事，不再去麻烦用户。

走到一个陌生的行业/领域，需要勇气和资源

走到一个陌生的行业/领域，有时候是必须的，就像众多企业的多元化之路。非常不巧的是，也是众多企业的多元化之路一样，软件要想进入一个陌生的行业领域，也是一条艰辛之路。需要的不仅仅是勇气，还需要机遇，所谓东风是也。但是还需要资源作为支持。如果低估了艰辛程度，可能就低估里所需的资源。没有必要的资源，也许你走了90%的路了，你要走不完剩下的路，也许你从沙漠中央走到了离沙漠边界只有数里之遥的边界，没有了那最后的补给，你还是出不了沙漠。任何风吹草动都可能成为压垮你的最后稻草。

没有结束的结束

没有人会承认失败，尤其当没有人要求你这么多的时候。我们的项目也是，我们几乎听不到有人出来说项目失败了，我们听到的是延期、暂停、取消等等形容词，但是其实，我们其实应该承认，我们有做了一个失败的项目。

过程，没有过程，没有积累

从开始到结束，没有开始的开始到没有结束的结束，整个过程一切都在我们脑海中，剩下几个残缺的需求文档和无法投入使用的中间代码。

或许过不了多久，一切的记忆都会从我们脑海消失，尤其像这种失败的记忆，我们会自然选择一种选择性失忆。只不过，我们并没有得到该有教训，花了钱，还是没有买到教训。如果我们有过程记录，也许我们可以知道，哪一条路径是走不通的。我们不需要走一条失败的老路。

项目的成败是变数多多，既有技术的，也有管理的，也有关系的，既有自身的，也有客户的，但是只要我们把我们可以控制的做好了，至少这个项目成功了一半。

项目的需要变化是肯定有的，而且变化一般都很频繁，我们怎么应对客户的这种需求变化呢，以不变应万变。首先在前期的需求调研要做好，尽可能的替用户考虑，达到功能质量满足最大化。需求调研前期的《目标与范围》和需求调研末期的《功能规格说明书》都要跟客户签字确认，这样既能保证我们所理解的需求就是客户所要的，也使得项目末期跟客户验收时有据可依。根据我自己做项目的经验，由于客户一般对计算机不是很了解，和他们交流用我们行业的话，他们根本就不懂，如果用文档也很难把需求写的那么明白，而且文档很多的话，客户都看烦了，很不直观。如果让客户一看就可以看出这个就是他们想要的，我个人认为最好的方式就是做系统原形。系统原形应该在需求分析的时候开发人员在分析师

的指导下完成真实环境中的开发，当然开发只是界面的功能模拟，没有底层代码的实现。这样做的目的有三个好处，一是客户很直观的看到他们的系统是什么样子的以及怎么操作，二是这些开发的成果是可以二次利用的，三是可以更好的激发客户的需求。

在项目中期是发生需求变更是很常见的，这时要做好需求变更管理流程。需求变更表，小的变更自己掌握，客户要求的变更有开发人员和设计人员共同商讨后提交项目经理，项目经理预估变更损耗工程时间，在一定阶段一起提交给客户，大的变更直接提交客户，并且要把需求变更对项目产生的影响让客户知道，把球尽可能的踢给客户，让客户在进度、功能、资源三者中取舍出一个平衡来。对需求进行分类评级，关键部分不能改动的做特别确认（如系统架构等，如果改变等于从头再来）。同时完成客户签字确认，当然如果能将这部分写成合同细节中去是最好，但国内的合同好像都是在打单时是基本上都承诺，也不会到细节，在合同签订后启动后才发现问题。但合同中可以写明如果需求变更什么级别的怎么样，多少钱等;签订合同也是一个很高的技巧，建议把系统的边界及功能范围和解决方案与合同一起签署，这样客户提出的新功能就可以暂且搁置。当然这就需要项目经理很高的经验和技巧了，不是光通过学习就能掌握的。

下面我结合我的项目开发经验说下在项目开发中的失败原因：

一、需求调研阶段我们做的不够细，调研的时候几乎是一个单位半天的时间，收集一些报表，根本就没有了解用户的需求。

二、对客户现有系统分析和研究重视不够，我们开发的系统是客户已有的系统，他们已经用了多年，在使用的过程中他们已形成了自己的习惯。而且他们的老系统也有他存在的优点，也是在使用的过程中逐步完善的，可是我们在开发过程中完全忽略了老系统的存在。

三、签订合同也是非常重要的，具体内容我在上面已说过了。

四、没有《功能规格说明书》，这个是我们项目中最大的失误，致使后来客户的改动让我们很被动。 《功能规格说明书》反映了客户提出的所有需求功能，我们也是按照《功能规格说明书》来开发的。后期客户的变化都可以和《功能规格说明书》对比，具体怎么变更按照我们的变更流程来做。经验教训：《功 能规格说明书》作为产品需求的最终成果必须具有综合性：必须包括所有的需求。开发者和客户不能作任 何假设。如果任何所期望的功能或非功能需求未写入软件需求规格说明那么它将不能作为协议的一部分并 且不能在产品中出现。并且注意以下几点：完整性、正确性、 可行性、必要性、划分优先级、无二义性、 可验证性、一致性、可修改性和可跟踪性

五、前期项目开发人员投入过少，项目周期越长，对我方越是不利。主要有以下几点：

1、时间越长，客户的需求越多，变化也越多，我们的风险就越大。

2、在长周期中往往会有政局的变动，例如客户领到的变动等。

3、项目周期太长容易造成人员流动的扩大以及工作效率的降低。

经验教训：前期多投入人力，尽早完工，降低我方的风险。

六、项目管理人员是项目成败的关键人员，尤其是我们的这样的公司，对项目经理的要求更高，对这个职位的人员的综合素质要求非常高。为什么这么说呢，首先从我们公司项目经理所做的工作说起，在我们公司中项目经理要承担项目的前期调研、需求分析、架构设计、质量的保证、计划的安排执行和跟踪、掌握行业知识、人员的管理、技术支持、风险的预测以及数据库的设计等等工作。而在大型软件公司中这些工作至少是有3年以上本专业经验的2人来做，一个项目经理和一个软件架构设计师。一个项目在前期的这些工作就是一个错误的话，后面有再强大的开发团队也是白搭。我们还是一个年轻的团队，很需要这样的人才，需要公司来培养，如果遇到项目，再招人员来担当这样的工作，风险是可想而知的。

项目经验教训总结 篇8

前阵子负责一个接口项目的开发，虽然技术上没有太大问题，但过程并不顺利。

现在总结一下经验上的不足：

一是，前期没有明确的分析文档、用例图和活动图，为了让快点看到成果，只凭着简单的需求文档进行开发。

二是，中期没有补上缺失的文档，而是在原来代码上修修补补，最后由于变化很大，所以基本上完全重构。

三是，给潜在客户的文档不明确方向，技术上太细致化，而且没有一个明确的世界观，不能在一个比较高的层面上表现接口的功能。

四是，接口散乱，没有统一的中心流程，虽然可以用，却经常走入死胡同。

建议：

前期文档一定要到位，要有分析文档，用例和流程图、活动图要画出来；接口的提供方式要有一个明确的世界观，方式统一，实用；要有一个中心流程，把所有接口绑在一起的一个流程；需要能够站在一定的业务高度上看待接口。