提升员工工作积极性（3篇报告）

提升员工工作积极性 报告1

一、导 言

行政管理专业作为应用性很强的一门学科、一项重要的管理工作，是加强企业管理，提高企业效益的重要手段，企业离不开管理，竞争越激烈，企业管理工作就显得越重要。 本次调查主要目的就是诊断民营企业潜在的激励机制问题，很多企业近来倍受员工离员率高的困扰（吸引力不大），通过员工满意度调查就可以找出导致问题发生的原因，确定是否因员工工资不高、管理不善、晋升渠道不畅等问题，在此基础上找出更适合的激励措施。实践证明，员工满意度调查是对企业各种问题满意度的晴雨表，如果企业通过员工满意度调查发现员工对薪酬满意度有下降趋势，就应及时检查其薪酬政策，找出不满的原因，并采取措施及时纠正我想把所学专业运用于实践中，通过调查学到书本上没有的经验，同时发现企业现存的问题与矛盾，尽我所能为企业提供一些有价值的意见或建议，实现我学习本专业的价值。

二、调查时间

20xx年8月至20xx年9月

三、调查地点

某外资公司

四、调查单位或部门（或对象）

某外资公司人力资源部

五、调查内容

我在某外资公司人力资源部进行调查实习，现按照时间进度将调查内容报告如下：我于20xx年8月10日16：30走访了某外资公司人力资源部的地区经理，他向我介绍了该公司员工的招聘、录用及培训，员工的福利等情况，并借阅了该公司《员工手册》和20xx年度员工培训记录。9月10日14：00—17：00再次走访该经理，在他的带领下我参观了该公司员工食堂、员工宿舍及员工活动中心，同时向我介绍了他们如何与员工沟通、如何让员工参与管理。

我通过在校近二年的学习，掌握了现代行政管理的基本知识、基本理论。此次参加学校组织的社会实践，根据所学的有关企业人力资源管理的知识，选择了改企业为调查对象，通过走访该公司的人力资源部经理，查阅公司的《员工手册》及20xx度公司各部门培训记录，以《“员工第一”在该大公司人力资源管理中的运用》为题，写了这篇调查报告。企业的行政管理体系，可以说是企业的中枢神经系统，企业的人力资源管理是企业行政管理中最重要的环节，在“人的管理”的.问题中，很少有比“激励”更让经理们感兴趣的，“激励就是指通过高水平的努力实现组织目标的意愿，而这种努力以能够满足个体的某些需要为条件。人力资源是现代企业的战略性资源，也是企业发展的最关键的因素。激励这个概念用于管理，是指激发员工的工作动机，使员工努力去完成组织的任务，实现组织的目标。因此，企业实行激励机制是最根本的目的是正确地诱员工的工作动机，使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要，增加其满意度，使他们的积极性和创造性继续保持和发扬下去。

提升员工工作积极性 报告2

近年来，石油企业开展了以引入人力资源市场价格理念为核心的基本工资制度改革，打破了基本工资制度高度统一的格局，初步建立了适合不同岗位、不同类型人员、突出岗位技能要素、适应现代企业制度的多种形式的基本工资制度，提高了整体工资水平，保证了每个人的资本增加，在激发职工劳动积极性、促进企业生产发展、提高经济效益方面发挥了积极作用。

一、新的基本工资制度的特点

(一)突破统一模式，实行多种形式同时并存

新的基本工资制度打破了传统的高度统一的单一岗位技能工资制度模式，针对不同岗位、不同类型的人员，转变为岗位等级工资、岗位技能工资、年薪制、协议工资制四种不同的工资制度，体现了“分而治之”管理思想，实事求是，区分管理岗位、专业技术岗位、运营服务岗位工人劳动的不同性质和特点，进一步理顺企业各类人员的工资分配关系，有利于调动不同类型人员的工作积极性。

(二)参照市场价格，实现工资分配的市场化

新工资制度的一个显著特点是工资水平与市场劳动力价格相一致，使得石油企业员工的工资水平融入人力资源的市场均衡价格，成为市场均衡价格的有机组成部分。它实现了工资分配的市场化，体现了企业内部、外部和员工个人的公平性。同时，也有利于形成多维度的人力资源市场均衡，有利于石油企业从社会市场获取必要的劳动力和优秀人才。

(3)突出岗位要素，开放分配等级

新的基本工资制度严格按岗位分级，等级由岗位劳动技能或工作年限决定，突出岗位和技能要素，体现岗位劳动价值。相应的岗位(后技术)工资单位处于主导地位，在整个工资标准体系中所占比重较大，占比最高，达到58%。同时，根据劳动的复杂程度和责任大小，相邻岗位之间的工资标准可以合理安排不平等的工资差异，最低仅为30元，最高为545元，大大开拓了分配档次。这样有利于激发那些责任重、贡献大岗位的人的工作热情和创作热情。

(四)工资结构简化，单位职能明确，操作方便易行。

现行基本工资制度对原工资单位进行了合理的选择和调整，并严格界定了其职能。只设岗位工资、补贴、奖金三个工资单位，比原制度少40%。同时对原有的补助项目进行清理合并，项目数量也有所减少。薪酬结构的简化，单位职能的明确，薪酬项目的减少，达到了业务人员操作简单，管理方便的目的。

二、新的基本工资制度的主要问题

改革后的新基本工资制度不仅以符合劳动力市场的价格为核心，而且调整了不同岗位和不同类型人员的工资关系，达到了为大家增加资本的目的，从而在很大程度上调动了劳动者在生产工作中的积极性，特别是那些在产业改革中受到应有尊重的高职位、高职称、高技能、高学历、上班族，所以他们的工作积极性普遍较高。但是，由于工资改革是一项极其复杂的系统工程，是对原有分配关系的重大调整，难免存在一些不足。

(1)整体工资水平低，与石油工人的劳动不匹配，与市场劳动力价格有差距，对工人特别是新工人没有明显吸引力。

新工资制度实施后，公司员工每月基本工资在XX元左右，与劳动力市场价格相差甚远。这不仅与石油员工野外工作、条件艰苦、再就业能力弱、老无退路的特点不相适应，也与石油企业在国民经济中的重要地位不相匹配，而且与其他企业员工的工资也不平衡。

钻井队新增工人平均月薪1200元左右，与市场劳动力价格相差甚远，对新劳动力没有吸引力。新聘大学生向公司报到后很快离职的现象每年都会发生。

(二)三个工资系列的工资差异比较大，造成了一些内部矛盾。

一是产业改革后，管理岗位和专业技术岗位人员的平均增资水平普遍高于运营服务系列员工，运营服务系列员工意见较大。

第二，一线职工认为新的基本工资制度增加了政府干部的资本，而一线增加的资本较少。结果，一线和物流工人的差距越来越小。所以一线工作没有向前看，不如后勤工作。

第三，一般从一线转到后勤的操作人员，尤其是改革后转来的，不能执行13-16标准(仅限技师和高级技师使用)，降薪太多(大部分员工比改革前低)。所以他们有很多意见，认为现在的新工资制度对他们没有优待，不如旧制度，不承认新制度。

(3)岗位工资制原则尚未完全落实，技术岗位工资仍是原等级工资的再生产品，工作年限仍是运营人员工资收入的决定因素。

岗位定薪原则只能在管理类岗位和专业技术类岗位上实现，而运营服务类岗位的薪酬并不是严格由岗位决定的，这本身就是矛盾的，自然形成了较大的横向不平衡。

操作和服务岗位工人的工资收入始终没有从工作年限是决定因素的束缚中解脱出来，以致原来不合理的工资关系和工资因素依然沿袭，关键岗位和辅助岗位、主要岗位和次要岗位之间的工资差异仍然颠倒，或者没有为工人取得满意的结果。

(4)积累的劳动贡献没有得到尊重，造成一定的平台矛盾。

主要表现在:

第一是工龄津贴增加太少，不足以弥补累计劳动贡献的差额。

第二，关于累计劳动的政策并不统一:经营服务系列的承认累计劳动，从事管理和专业技术岗位的.则完全否定。这样，原来由管理人员和专业技术岗位人员获得的固定部分的奖励、晋升和浮动工资实际上被取消了。对此，一些老同志极为不满。

(5)个人政策法规不合理，造成部分员工心理失衡。

第一，一些工资等于技能工资之和的基层操作岗位的工人生活在高位，但是产业改革后的新标准低于低位，这显然是不合理的，工人也想不出来。

第二，部分员工由高级岗位转为低级岗位后，其新的薪酬标准低于同期一直在低级岗位工作的员工，这显然是不合理的，尤其是同一工种不同岗位的员工，意见很大，认为自己在高级岗位工作后会遭受损失，负面影响更大。

第三，对策

(一)遵循劳动力市场价格规律，合理定位石油工人尤其是在外地工作的石油工人的工资水平。

西方劳动经济学认为，人力资源的市场价格是多维人力资源市场均衡时的价格，而多维人力资源市场均衡价格是群体而不是价格。石油企业人力资源市场价格只是人力资源多维市场价格的一个组成部分。石油工人工作条件和工作环境的特殊性是许多其他企业无法比拟的。劳动力价格高于其他行业是必然的，也是实现多维劳动力市场均衡的需要。

相关权威资料显示，只要人民生活水平提高，人们就不愿意在采掘业等艰苦行业工作。因此，要正确评价石油工人的劳动，这是合理定位石油工人工资水平的前提，也是石油企业持续获取必要劳动尤其是优秀人才的基础。目前，石油工人的工资水平在其他行业至少应该在150%左右，随着社会经济的发展，差距应该逐渐加大。

工资是工人行动的内在动力。合理定位石油工人的工资水平，有利于引导劳动力流向石油企业，特别是流向油田骨干队伍，增强工人的劳动热情和工作责任感，消除工人的不公平感，避免工人的不工作和“身在与身在汉&读《汉书》:负面现象。

(二)全面实行岗位工资原则，把岗位、技能要素放在绝对岗位上来确定员工的工资收入。

重点是确定与政府管理和专业技术岗位相同的运营服务岗位员工基本工资制度，真正突出岗位和技能要素，将员工工资标准与员工原岗位工资和技能工资脱钩，合理开放关键岗位与辅助岗位、主要岗位与次要岗位、高岗位与低岗位的工资差距，提高员工对关键岗位、主要岗位和高岗位的向心力。

(3)科学评价不同类型岗位的劳动差异，选择等价劳动岗位，合理处理不同类型岗位之间的平衡关系。

对管理岗位、专业技术岗位和运营服务岗位进行科学的评价和分析，找出三个岗位之间的等价劳动岗位，从而合理确定三个薪酬系列岗位之间的平衡关系，避免内部矛盾的发生。

三个薪资系列岗位之间的平衡关系可以是:赞助相对相当于辅助工、司钻(10个岗位订单)；助理保荐人相当于钻井队技术员兼总经理(8个岗位订单)。在此基础上，根据相邻岗位的劳动差异，合理确定各岗位(岗位技术)的工资标准。

(4)适度提高累计劳动贡献报酬，形成完整的工资增长机制。

劳动者积累的劳动贡献应得到承认和尊重，并给予适当的补偿，使不同类型的劳动者，如青年工人和老年工人、管理工人和操作工人，有合理的增加资本的渠道和因素。我们可以从以下几个方面适度提高累计劳动贡献报酬:

第一是适当提高工龄津贴标准，合理处理新老职工工资关系，标准可提高到8元/年或10元/年。

第二，为了表示对外地老工人的关心，弥补他们在外地工作的积累贡献，促进他们在外地工作的安心，如果把以前实行过外地年浮动工资制度的老工人调到后勤单位，可以在附近职位低的情况下，定为13-16号的档案标准，但最高标准不应超过目前在同一职位上同时参加工作的工人的最高标准。

(3)奖励工资部分(如奖励晋升等。)在原岗位技能工资体系中的员工将被接收到新体系中，并保留累计贡献工资。

(5)调整和完善一些操作规程。

1.对于同一工种内不同岗位序列的基层操作岗位员工，如果原岗位工资与技能工资之和相等，但改革后高岗位工资标准低于低岗位工资标准，在动态操作中允许在职技能工资上浮一档。这样既能稳定高职位员工，又能实现这类员工未来回到低职位时的工资标准能与同期一直在低职位工作的人保持一致(而现行规定至少低一档)，从而避免内部矛盾。

2.对于当前操作人员“从高级职位换到低级职位”动态操作规程调整如下:新岗位技术岗工资标准定得与原技术岗工资一样低，但最高级别不得超过同期参加工作员工的最高等级。从而从根本上避免“相反，高职位员工转岗后的薪酬标准低于同期一直在低职位工作的员工”这种不合理的现象就产生了。

提升员工工作积极性 报告3

一、绪论

绩效管理作为组织管理中的重要一环，是解决员工与组织目标之间的衔接问题的关键手段。有效的绩效管理能够激励员工的工作动力，提高员工的工作质量，并促进组织的持续发展。然而，经过对本组织绩效管理情况的全面调查和分析，发现存在一些问题和挑战：绩效目标设置不明确，绩效评价不准确，绩效奖惩制度不完善，绩效管理流程繁琐等。为了解决这些问题，提高绩效管理的有效性和科学性，我们制定了本次绩效管理整改方案。

二、整改目标

1.确立明确的绩效目标

根据组织的战略目标和业务发展计划，制定符合实际的年度绩效目标，明确各职位的绩效指标，并将其与组织的战略目标相衔接。

2.建立准确的绩效评价体系

建立科学合理的绩效评价体系，通过量化和标准化的评价方法，准确衡量员工的工作表现和绩效贡献，为绩效奖励和晋升提供客观依据。

3.完善绩效奖惩制度

建立公平公正的绩效奖惩制度，根据员工的绩效表现给予相应的奖励或惩罚，以激励员工的工作动力和创新意识。

4.简化绩效管理流程

简化绩效管理流程，减少繁琐的操作环节，提高工作效率，让绩效管理成为组织管理的有力支撑和推动力。

三、整改方案

1.确立明确的绩效目标

（1）全员参与：组织内部将组织目标向下层逐级展开，确保每位员工都明确自己的工作目标和绩效指标，并将之与组织的战略目标相衔接。

（2）smart原则：确保每个绩效目标具备可衡量性、可实现性、相关性、可追溯性和时间性，以使其具备明确性和可操作性。

2.建立准确的绩效评价体系

（1）量化评价指标：将绩效评价指标具体化和量化化，例如将销售业绩以销售额、销售增长率等具体数字进行量化评价。

（2）多维度评价：除了直接关联于业绩的指标外，还应引入其他能够反映员工行为和能力的.评价指标，如工作态度、团队合作等。

（3）评价权责分离：确保绩效评价由不同层级的管理人员进行，避免利益冲突和评价陷阱。

3.完善绩效奖惩制度

（1）奖励机制：根据员工的绩效表现和贡献，建立激励机制，例如设立年度优秀员工奖、销售冠军奖等，给予合理的物质奖励和荣誉奖励。

（2）惩罚机制：对于工作表现不佳、违反组织规章制度的员工，建立相应的惩罚机制，例如降职、停职等，以保持组织的纪律性和执行力。

4.简化绩效管理流程

（1）流程规范化：对绩效管理的每个环节进行规范化，明确各环节的工作内容、责任人和完成时限，以确保工作流程的顺畅和高效。

（2）信息化支持：通过引入绩效管理软件系统，对绩效管理流程进行信息化支持，实现自动化的绩效数据收集和报告生成，提高工作效率和数据的准确性。

（3）培训与沟通：通过绩效管理培训和定期沟通会议，确保员工对绩效管理流程的理解和认同，并提供必要的协助和支持。

四、实施计划

1.制定实施时间表

根据整改目标和方案，制定详细的实施时间表，明确各阶段的工作内容和计划完成时间，并建立相应的督导机制和反馈机制。 2.分工协作

明确各项整改任务的责任人和完成时限，并建立相应的协作机制，确保各项整改任务按时完成。

3.培训与沟通

对整个组织进行绩效管理培训，包括目标制定、评价方法和流程等内容，并定期组织绩效管理沟通会议，与员工进行交流和反馈。

五、预期效果

通过本次绩效管理整改，预计将达到以下效果：

1.明确的绩效目标能够增强员工的工作动力和主动性，提高整体工作质量和效率。

2.准确的绩效评价体系能够客观公正地评价员工的工作表现和贡献，为绩效奖励和晋升提供科学依据。

3.完善的绩效奖惩制度能够激励员工的工作积极性和创新意识，提高员工的绩效贡献和团队合作能力。

4.简化的绩效管理流程将提高工作效率，减少不必要的工作环节和时间浪费，为组织管理提供更有效的支撑和推动力。

六、结论

本次绩效管理整改报告旨在解决本组织现有绩效管理中存在的问题和挑战，提高绩效管理的有效性和科学性。通过明确绩效目标、建立准确的绩效评价体系、完善绩效奖惩制度和简化绩效管理流程，预期能够达到提高员工工作积极性和工作质量的效果。整改方案的实施计划和预期效果将为本组织绩效管理的优化和提升提供有效的指导和支持。