员工离职分析及解决建议报告

员工离职分析及解决建议报告 篇1

及解决建议报告对近4个月公司新进人员数量842人；3月429人；4月691人；5月约为500人；平均每月新进616人，占公司总人数约为14.6%。

通过与相关工作人员及离职人员的沟通，分析离职原因偏高的主要原因如下：

一、因无法请假而离职。此原因在离职原因中占有相当大的比重，目前生产线操作人员很难请到长假，从而导致自离。

请长假目的有以下几种：

1、回家探亲；

2、回家定亲或结婚；

3、身体原因；

4、其它原因。在公司新进员工中，存在这种现象：原公司或集团员工已服务2-3年之久，离职回家约1-2月后，重新应聘进入公司。

二、中基层治理人员治理方法与手段落后、粗暴，对下属关心不够。

认为人力资源治理仅仅是人力资源部门的责任。班、线级基层治理人员多数文化程度不高，未受过较为系统的治理理论培训，工作压力大时，使用粗暴的治理方式，原因分析不到位，技术指导不够，却在班前指导、班后总结时语气生硬、态度恶劣。

三、目前员工离职规定中的工资算法存在问题，致使自离人员增多。

规定“正常辞工：年满半年或半年以上的公司普通员工，提前二十天填写《辞工申请单》交所在部门负责人，经工场领导和人事部门审批后方可正式辞工。当月上班小于15日或现场结算工资按10元/天计算，无加班费；大于15日后办理手续者，当月的工资可委托代领。班长级及以上员工按有关规定办理。临时辞工：在本公司工作年限不足半年或满半年后没有提前二十天填写《辞工申请单》而需辞工的普通员工。当月工资按8元/天计算，无加班费。班长级及以上员工按有关规定办理。”《规定》直接导致自离人员比例大于正常辞职人员，因为与正常辞职相比，自离的损失不大，况且正常辞职通常得不到批准。每月签完工资后，会有成批人员离厂，各工场无法正确把握人员动向，造成招聘需求的无计划性或计划不准确。

四、新员工进公司后给与的"关心与指导不够，不能很快融入企业中。

在初进公司时人员必然产生焦虑、烦躁的心情，无所适从以及对未来的不确定。这时最需要的是公司的关怀。其中，较高层次人员和成批学生表现尤为突出。较高层次人员在原公司基本都担任一定角色，而初进新公司一切都是生疏的，假如没有领导和前辈给与一定的指导与任务安排，将产生无所事事得不到重视的感觉。成批学生因刚从学校出来，对第一份工作期望较高，热情也较高，希望能够马上得到重用，难免急躁，这时应给与正确的指导，说明发展的方向，充分熟悉自己。

五、新员工在人力资源部挂靠时间过长，失去耐心自离。

各工场招聘的无计划性及不确定性，导致招聘工作天天都在进行，而新员工不能及时分配下去。挂靠时间最长曾达月余。

六、细节方面仍有欠缺。

例如员工生日聚会、每月优秀员工评选、婚丧礼金等活动或制度均不完善，凝聚力不够。公司一直倡导人性化治理，但不能只停留在表面和口头上，应拿出切实可行的方案，重点是预防离职，降低人员流动，当然正常的人员流动对公司是有益的，也是我们愿意看到的。

针对以上造成员工离职的原因，建议解决方案如下：

一、对于在公司服务满一年以上者可安排15-20天探亲假期（是否有薪另行商议），各部门可按每月及人数比例，在不影响正常生产活动的情况下，安排休假。各部门可采用休假先后顺序不同的方法，差开天数，逐个休假。

二、对中基层治理人员进行系统培训，应确立人力资源治理不仅仅是人力资源治理部门责任的思想。这对公司不仅是人员治理，而且在整体成本降低、质量提升、效率提高方面相信都会受益匪浅。可安排咨询公司及公司中高层讲课，势必将掀起学习的高潮，组建起一支学习型的团队。考核方面要做好，受训情况与奖励及晋升挂钩，人员流失率也作为治理人员绩效考核的内容。

三、原离职员工工资算法本意为减少离职，但目前已经不能起到相应作用，反而造成各工场无法正确估计员工动向的原因之一，从而使招聘随机性加大。建议改为按实际工资给付，增加自离的成本，每月安排两到三次统一结算日，解决随走随结的麻烦。

四、新员工进入公司后，针对招聘的较高层次人员，应具体安排指定人员，从工作、生活方面给与关心与帮助，安排一定任务并指导完成。成批学生在初进公司1-2月内，指定专人进行工作、生活、心理的跟踪辅导，以避免似乎谁都在关心，实际上谁都没管的局面。说明在公司的发展前景，成长空间，给与把握新技术的机会，使之认同企业文化。

五、解决了自离人员过多的问题，各工场能够正确把握人员动向，进行一定辅导后，新进人员就可及时分配，自然解决了挂靠时间长的问题。

六、做好员工在职培训计划与工作，完善内部提拔程序和制度。让员工看到晋升的希望，鼓励多方面发展学习，充实自身，提高自己。例如：做好平时的岗位技术培训，在招聘QC、仓管等职位时，优先在内部招聘并减少部门之间调动的阻力。

七、细节方面。因为员工绝大部分吃在公司，住在公司，应给与家一般的暖和。

1、可以每月分部门举办生日聚会，发放生日礼物或小红包，张贴寿星名单。

2、每月评选优秀员工颁发奖状等，予以奖励，树立其他员工学习的榜样。

3、过年应是员工离职的高峰期，可提前1月至半月给优秀员工家中寄去慰问信等，过年留守员工一起吃年夜饭等。

4、设立总经理接待日或总经理信箱，由高层主管亲自坐镇过问，但不可流于形式，一定要解决实际问题，及时反馈。

5、与离职人员进行谈话，鼓励正常离职员工，非凡是技术与治理人员再回公司。报告中分析的员工离职原因及针对这些原因提出的解决方案，均存在不同程度的不足和考虑不充分的地方。希望领导能给与指导，并能采取相关措施，以逐渐解决本公司人员流失的问题。

员工离职分析及解决建议报告 篇2

员工为什么离职，一直是困扰中小企业的难题。

员工离职，特别是老员工的离职，对于大多数情况下实际上是一个双输的格局。企业损失了熟悉公司业务和文化的干将，损失了业务传承、新业务机会、客户资源、文化传承、甚至在职员工感受等等，带来了负面信息传播、业务交接传承、新员工不能胜任的风险，增加了离职、招聘、培训等各种人力成本；而对于员工来讲，也不是总能收获更好的结果，他要冒着新工作不能适应、文化不能融合、没有朋友、员工关系不易相处、福利减少、晋升机会需要重新争取等等未知的风险。只有少数情况是一赢一输的状况（公司希望员工离职或者员工在新公司各方面都有提升），双赢的情况更是少之又少。员工离职大多都是忍无可忍的情况下才采取这种双输的激进做法，以换取内心的平衡，那么企业为什么不去好好研究员工为什么离职呢？

离职并不是员工对公司不满的开始阶段，而是激化阶段。也就是说员工离职之前已经对公司不满已久，他们先是厌倦，然后不快乐，然后不满意，然后抱怨，最后抱怨加重忍无可忍，这是经过长期的心理斗争才做出的理性判断，而不是一时的头脑发热，他们要权衡利弊，考虑得失，考虑生活所需等各个方面。也正因为如此，做离职前面谈，期望留住员工几乎不能成功。

不要期望员工在离职面谈中，跟你说出真正离职的原因，80%以上的员工在离职的时候所说的原因只是为了顾及双方的感受和承受能力。

马云曾经说，员工离职主要原因只有两个：钱给的不够；心受委屈了。概括了主要原因但不全面，同时过于笼统，心受了什么委屈，具体来讲还要分很多方面。

从不同层级员工离职的原因分析，基层员工、中层员工和高层员工离职原因大多数是不同的，后面将专门来讲如何分层级的用人和留人。

光从在职时间长短来讲，员工进公司2周离职，与hr的入职沟通有关；3个月内离职，与不能适应工作和工作内容本身有关；6个月内离职，与直接上级有关；2年左右离职，与企业文化有关；3-5年离职，与晋升空间受限有关；5年以上离职，与厌倦和进步速度不平衡有关。

其实，每个时间段的里面仍然包络万象，前面两种情况，点到为止，作为hr应该都知道该怎么做了。