高绩效团队总结（精选2篇）

高绩效团队总结 篇1

星期天，我公司组织全体员工进行了高绩效团队的建设与管理培训，培训虽然有些短暂，但是培训帮助我获得了一些适用的新知识，印正了某些观念，并给予我一个很好的机会客观的观察自己以及自己的工作。下面就高绩效团队建设的一些体会和大家探讨交流。

一条小鱼，也许只能打败虾米，但一群小鱼-----团结的小鱼，可以拥有鲨鱼一样的力量。团队已是时代主题，现在已经进入一个团队为王的时代。请先忘记来自外界的竞争吧.因为你最大的敌人就是企业内部人与人之间不良的交往方式.团队内部关系的圆融往往比改善生产工具更具生产力.和谐团队是高绩效的保证.一滴水，阳光下很容易干涸，但是正是因为有亿万滴水的存在，世界上才有了澎湃的大海，这就是团队的力量。

一、团队的建设和目标确立

高绩效团队建设实际运行过程中不是一件轻松的事情，常常让人感到无从下手。但是，团队要发展、要成功，不能束手无策更不能单纯模仿，而是应该通过自己的观察、思考和策划，走出一条属于自己的路。所以首先应该很清楚知道现在应该干什么，下一步应该干什么。只有方向正确了，目标明确了，组织框架搭好了，剩下的只需要认真分析、正确导向，发挥团队积极性，提高执行力，即可达成绩效目标。

第一，团队核心成员要深入认识自我，明确团队成员具有的优势和劣势、对工作的喜好、处理问题的解决方式、基本价值观差异等，通过这些分析，最后获得在团队成员之间形成共同的信念和一致的对团队目标的看法，以建立起团队运行的游戏规则。

第二、每一个团队都有其优势和弱点，而团队要取得目标成功即面临外部的

挑战又面临机会，通过分析团队所处环境来评估团队的综合能力，找出团队目前的综合能力对要达到的团队目的之间的差距，以明确团队如何发挥优势、回避风险、提高迎接挑战的能力。

第三，要以团队的目标为导向，使每个团队成员明确团队的目标、行动计划，为了能够激发团队成员的激情，应树立阶段性里程碑。

第四，合适的时机采取合适的行动是团队成功的关键，团队任务的启动，团队遇到困难或障碍时，团队应把握时机来进行分析与解决，以及团队面对内、外部冲突时应在什么时机进行舒缓或消除等都必须因势利导。

第五，行动涉及到团队运行问题。即团队内部如何进行分工、不同的团队角色应承担的职责、履行的权力、协调与沟通等，因此，团队内部各个成员之间也应有明确的岗位职责描述和说明，以建立团队成员的工作标准。

二、提高素质，强化学习

人员素质的提高是完成绩效目标的前提和保障。如果不加强学习，提高人员的整体素质，内部就会出问题，这个团队就弱不禁风，在激烈的市场竞争中自己先会垮掉。所以，必须要求团队从下到上，特别是管理人员基本素质要过硬，要不断的强化学习，充实自我。只有一个懂得不断充实自我的学习型团队，才能在发展的社会创造出更多的"奇迹"。因此，应将团队的学习作为一项重要内容列为企业日常议程。

一是团队学习要有一个严格的计划。学习要与企业的发展、文化、建设等结合起来，学习计划要长期学习和短期学习并举，使学习真正成为企业发展的重要组成部分。每年度、每季度、每月、每周要学习什么、达到什么目标、谁来组织等都要明确计划。将学习变成一种日常工作，融入到团队建设企业发展的挑战又面临机会，通过分析团队所处环境来评估团队的综合能力，找出团队目前的综合能力对要达到的团队目的之间的差距，以明确团队如何发挥优势、回避风险、提高迎接挑战的能力。

第三，要以团队的目标为导向，使每个团队成员明确团队的目标、行动计划，为了能够激发团队成员的激情，应树立阶段性里程碑。

第四，合适的时机采取合适的行动是团队成功的关键，团队任务的启动，团队遇到困难或障碍时，团队应把握时机来进行分析与解决，以及团队面对内、外部冲突时应在什么时机进行舒缓或消除等都必须因势利导。

第五，行动涉及到团队运行问题。即团队内部如何进行分工、不同的团队角色应承担的职责、履行的权力、协调与沟通等，因此，团队内部各个成员之间也应有明确的岗位职责描述和说明，以建立团队成员的工作标准。

三、多方位沟通，确立互信

我认为团队的领导与成员、成员与成员、成员与环境、团队与团队之间都应架起沟通的桥梁，确立互信、共同学习、共同发展、共同成长，才能共同创造辉煌的事业。

第一，随着团队的建设和发展，领导与成员的沟通显得尤为重要。把情况了解上来，把影响施加下去，沟通的手段多种多样，如：通过聊天、娱乐活动等来了解团队成员的性格，进而因人而异，善加利用，通过合理的"组合，减少冲突，增强合力。领导通过与员工沟通来激励员工、确立互信，让每个人看到自己能行，进而使团队成员更多地参与目标的决策过程，充分调动每一位员工的积极性和创造性。

第二，领导要做好服务，这是团队建设的核心内容，要尽可能的把自己是领导，有权发号施令的念头压下去，把监督、控制等字眼压下去，更多地想的是对团队的责任，目的是把工作做好，工作最终要整个团队，而不是某个人来完成，要立足于服务，给团队成员创造出一个良好的工作环境。

第三，团队成员之间的沟通和协调。成员之间由于价值观、性格、处世方法等方面的差异而产生各种冲突，人际关系陷入紧张局面，甚至出现敌视、强烈情绪等各种情形。所以团队成员之间要进行充分沟通，进一步调整彼此心态和准确的角色定位，把个人目标与工作目标结合起来，明确知道自己要做的事，以及清楚如何去做。

第四，团队成员与工作环境之间的沟通和协调。团队成员与周围环境之间也会产生不和谐，如与技术系统之间的不协调、对团队采用的信息技术系统不熟悉等。所以团队成员要积极主动熟悉工作环境，学习并掌握相关的技术，以利于目标的及时完成。

第五，团队与其他团队之间的沟通和协调。在工作过程中，团队与其他团队之间的关系，也会产生各种各样的矛盾冲突，这需要团队与其他团队之间进行很好的沟通协调，为团队争取更充足的资源与更好的环境，并对工作进程以及工作目标与工作关系人不断达成共识，更好地促进共同工作目标的实现。

四、充分发挥团队凝聚力，引领团队向前进

第一，团队凝聚力是无形的精神力量，是将一个团队的成员紧密地联系在一起的看不见的纽带。团队的凝聚力来自于团队成员自觉的内心动力，来自于共识 的价值观，是团队精神的最高体现。一般情况下，高团队凝聚力带来高团队绩效。

第二，团队凝聚力在外部表现为团队成员对团队的荣誉感及团队的地位。团队的荣誉感主要来源于工作目标，团队因工作目标而产生、为工作目标而存在。因此，必须设置较高的目标，以较高的工作目标引领团队向前进，使团队成员对工作目标形成统一和强烈的共识，激发团队成员对所在团队的荣誉感。同时，领导者要引导团队成员个人目标与工作目标统一，增大团队成员对团队的向心力，使团队走向高效。

高绩效团队总结 篇2

记者：你觉得你今天能够成功地奇迹般地站起来，最终得益于什么？

史玉柱：“两方面，

一个是我这些年所经受的挫折和教训，这是我最宝贵的财富；

第二是这个团队。我身边的几个骨干，在最困难的日子里，好几年没有工资，他们一直跟着我，我永远感激他们。脑白金问世之前，我吃不准，问他们，‘行吗？你们觉得有戏吗？’他们只是给我非常肯定的回答行，没问题，肯定行。”

一、什么是团队

团队是在特定的可操作范围内，为实现特定的目标而共同合作的人的共同体。

团队是一个人群组织，是一群有这样和那样的优缺点的人组合，能把这些人群有机地组织起来，最大限度发挥每个人的能力和潜能，产生决非1+1=2的简单加法效应，而是永恒的巨大威力。

二、团队的五要素（5P）

目标（purpose）：把工作上相互联系、相互依存的人们组成一个群体，使之能以更有效的合作方式达成个人的、部门的和组织的目标。

定位（place）：团队如何与现有的组织结构相结合

职权（power）：团队的职责和权限。

计划（plan）：如何分配职责和权限

人员（people）：是产生协同作用的人员的合理组合

三、团队的人员构成

创造者—革新者：善于提出新观点

探索者—倡导者：新观点的积极支持者

评价者—开发者：很高的分析能力，善于评价方案的优劣。

推动者—组织者：将创意变为现实的人

总结者—生产者：创新的实体开发者

控制者—核查者：关心制度的建立和执行

支持者—维护者：支持团队内部成员，保护团队不受外来者的侵害，稳定团队。

汇报者—建议者：在鼓励团队做出决策前充分收集信息

联络者—协调者：倾向了解所有人的看法。

四、团队与群体

建立团队的核心是通过改善传统组织形式的弊端达到充分发挥人的潜能，更有效地实现组织目标。以人为本是高绩效团队运作的基础。

绩效：

目标：具体化、认同程度

权责分配：

人员构成：

人际关系：信任、和谐、合作

沟通：

五、团队的类型：

问题解决型团队

同一部门的5—12人组成，定期讨论提高产品质量、生产率等问题，只有建议权。

自我管理团队

10—15人组成，承担以前自己的上司的责任，如，工作任务分配、控制工作节奏、绩效评估。

优势：美国公司成功的案例（P272）

缺点：缺勤率和流动率偏高

多功能团队

同一等级，不同部门的员工组成，为完成一项特定的任务。常用于新产品开发中。

优点：资源互补，激发新观点，集体竞争。

缺点：在成员之间建立信任、合作需要时间。

天然团队

成员来自组织内同一部门或工作领域。

工作群体是天然团队的雏形，由工作群体向天然团队演变的可能性很小。

六、哪些领域适合建立团队

这种工作需要有经验，直接与客户接触的员工进行现场决策吗？

需要全面培训多种技能，以便每一个人都可以胜任工作领域内的.所有工作吗？

你的员工能够象团队一样，共享信息，共同解决问题，建议重大事项，并以商业方式考虑工作吗？

你的员工能在未来团队内彼此尊重，融洽相处吗？

团队建设需3—5年。

团队是一个独立于组织内其他组织形式的特殊组织形式

七、塑造高绩效团队

高绩效：成员间的高度合作

客观条件

工作

团队的规模

：控制在12人内

成员能力：三类人

——技术专长的人

——决策技能、发现问题、解决问题能力的人

——人际关系技能的人。善于聆听、反馈、解决冲突等。

共同目标承诺：成员对共同目标的认可是团队高绩效的重要方面

建立具体的目标

适当的绩效评估和奖酬体系

团队成员培训

培养相互信任：信任很脆弱，需要时间

信任的维度

正直：诚实、可信赖

能力：技术、人际

一贯：可靠、行为可预测

忠实：愿意为别人维护面子

开放：愿意与别人自由地分享信息

顺序：正直、能力、忠实、一贯、开放

培养：首先是领导之间的信任。

技能：表明即为自己也为别人；用行动支持团队，开诚布公；公平；保密；表现出你的才能。真诚

八、团队中领导者的新位置

旧的领导模式领导者位于群体中心位置。

情形：

领导者掌握信息和各种决策权

成员之间的沟通很少

领导者有时间充当成员之间的沟通桥梁

领导者对整个工作过程负责

领导者任何时候都必须亲自在场

高效团队中领导者的位置由中心移到边缘：领导者在团队中承担某一专门角色，为团队增加价值

九、管理者的六种职责

实践中，管理者对雇员参与管理有复杂的感受

72%认为对公司有好处，60%的人认为对雇员有好处，31%的人认为对管理者有好处。

协调团队工作

明确团队极其成员

协调与外部的关系

确保团队会议的召开

协调团队内部的运行

培训成员

：提出解决问题的建议

布置任务或制定工作计划

提供相关的工作信息

提示注意存在的事关公司目标的问题

帮助团队在解决问题时把精力集中在具有可行性的目标上。

提示团队注意一些自身尚未察觉的问题

提供资源

计划好工作量和人员安排，给团队会议和培训留出时间。

获得会议、培训所需资源

提供人力资源

制定团队资源需求计划（短期、长期）

：指导问题处理

熟悉处理问题的程序和技能

在每个环节都准备一些问题以帮助团队不断提高处理问题的能力

设立指标评价问题处理的过程和结果

帮助新成员尽快熟悉团队工作

帮助计划的实施

确保团队以外的人支持团队的计划

在计划实施中，确保团队的成本、时间等耗费不超过预算

当团队计划变动时，帮助团队获得他人对变化的支持

确保新的资源的获得，以支持团队提高计划

提供正式和非正式认可

在团队取得重要的成就时，帮助发起非正式聚会、庆典等

为团队在问题处理上所作的努力争取适当的正式认可

定期向上级管理部门汇报团队工作结果，以肯定团队的努力和成果

训练团队成员

工作成绩：发展技能、矫正问题、提高绩效

培养团队精神

开发领导能力：培养团队成员的领导能力

：培养团队精神

理想的团队成员特征

富有责任感

乐于助人

合作精神

恰当地沟通

尊重他人、信任他人

恰当处理、应对冲突，正确对分歧

忠诚

正确对待批评

积极取进

十：世界团队对比

美国：自由团队

执行的功能及团队比例

制定工作进度67%，

直接与外部客户打交道67%

培训59%，

制定绩效目标56%

与供应商打交道44%，

购买设备和服务43%

编制预算39%，

绩效评估36%

雇佣员工33%，

解雇员工14%

组织对团队的控制较弱

：欧洲：精英团队

90年代欧洲引入团队工作模式

引入团队模式时，仍然保持极强的自上而下的管理和指导方式

团队主要出现在创新领域，独立于日常活动之外，受到高级管理层的保护，组织给予特别的资源。

：日本：附属团队

某年，日本科学家及工程师协会注册第一个质量小组，因此被认为是最早引入团队工作模式的国家。

团队工作模式是日本文化中固有的。

日本组织的特征：共识型，重视和谐、责任和权限不明确，以人为中心

团队自愿依附于组织

团队是日本企业的基本组织和工作模式